交投公司深入学习贯彻全市“学典型、促发展”比学赶超活动总结推进会议精神，立足企业发展战略目标，按照主业主责定位，以市场化为导向，以增强企业活力为重点，以体制机制创新为动力，深入推进劳动、人事和分配三项制度改革，改革成效彰显，激发了企业高质量发展活力。

员工能进能出增活力

深化劳动用工制度改革，建立以岗位管理为基础的用工机制，畅通进出渠道，实现员工能进能出。在深化三项制度改革的过程中，公司按照《关于深化三项制度改革工作方案》要求，坚持“机构精简、人员精干”原则，积极推行“一专多能、一岗多责”岗位设置。通过撤销或合并部室，公司内设机构数量由10个缩减至7个。采取市场化项目定编方法，将管理人员和专业技术人员、市场营销人员比例控制在 1：3，做到岗位设置、人员配置科学高效。结合公司组织和岗位评价实际，重新梳理岗位职责，推行干部交叉任职、多岗位锻炼，有2名公司中层兼任出资企业执行董事、总经理，以实战历练培养复合型人才。岗优化岗位编制定员，确保“人人头上有岗位、个个肩上有职责”。压缩整合后，岗位缩减3个，编制减少6人。

干部能上能下成常态

运用三项机制，深化人事制度改革，突破传统选人用人机制，建机制、搭平台，不拘一格，任人唯贤。积极开展“担当作为规范管理年”活动，实施“管理人员能上能下”制度改革，建立市场化选聘制度、出资企业经理人聘任制和契约化管理制度，打破固有身份、年龄、资历等条条框框，常态化开展目标责任考核、干部述职、比学赶超、工作点评等，实行干部动态管理，对考核评价靠前的干部给予表彰，对考核末位的干部进行绩效面谈、岗位调整。免职不适应岗位的干部1名，占比8.3%。

收入能增能减激活力

深化收入分配制度改革，全面实施差异化薪酬管理，实现收入分配能增能减。将现有岗位分为管理、技术、市场三大类，每个岗位按照要求分为不同等级，对应不同薪资等级。将学历、职称、技能等级在一定程度上进行对接，实行宽带薪酬，岗变薪变、易岗易薪，既畅通了员工职业发展通道，又打通了收入“能增能减”的通道。通过调整，50%员工实现薪酬增长，最高增幅1310元，最低增幅20元；12.5%员工薪酬水平保持不变；37.5%员工薪酬降低，最高降幅1200元，最低降幅110元。建立健全全员绩效考核评价体系，对各部室和经营单元实施业务、党建一体化联动考核，破解了收入能增不能减难题。围绕公司年度重点工作目标，结合岗位职能量化分解，以季度为考核周期，推行强制分布，实施“当月计算、季度核算、年底清算”的结算办法，打破绩效平均分配模式。年度考核结果根据季度考核综合情况评定，实施“双挂”，即与可分配工资总额挂钩、与干部职务晋升职级进档挂钩，进一步加大绩效分配向关键岗位、向贡献大职工的倾斜力度，最大限度发挥“薪酬杠杆”效应，激发干部职工干事创业热情。

下一步，公司将继续深入开展“学典型、促发展’比学赶超活动和“担当作为管理规范年”活动，全方位提升经营管理水平，增强内生动力，促进企业高质量发展，为开创“精致城市、幸福威海”交通建设新局面贡献交投力量。